Image size 27 Kb Jukka Härmälä
setzt zum Höhenflug an

Sein elastisch jungenhaftes Auftreten signalisiert einen Mann, der seinen Job und sein Leben genießt. Jukka Härmälä (54), Generaldirektor von Stora Enso, wirkt alles andere als schlaff und weichlich. Er bewegt sich zielstrebig und redet mit klarer, unmissverständlicher Stimme. Der Hauptmann der Reserve beherrscht sicherlich auch den Befehlston, aber ein Lächeln steht ihm auch jederzeit zu Gebote. „In diesem Job muss man sich voll und ganz einbringen. Zu den wichtigsten Eigenschaften eines Chefs zählt, dass er seine Leute mitreißen kann, um die Zielvorgaben zu erreichen”, sagt Härmälä und lässt seine Errungenschaften für sich sprechen.

Vor gut einem Jahr überstürzten sich die Ereignisse auf dem Holzindustriesektor. Der von Jukka Härmälä geführte finnische Holzindustriekonzern Enso fusionierte Ende 1998 mit dem schwedischen Unternehmen Stora. So entstand der Konzern Stora Enso, der im Frühjahr 2000 das US-Unternehmen Consolidated Papers schluckte und heute der zweitgrößte Hersteller von Papier und Karton ist. Den Spitzenplatz hält noch immer International Paper, aber Stora Enso ist ihm in den Vereinigten Staaten schon dicht auf den Fersen.

„Damit ist es nicht getan”, sagt Härmälä selbstbewusst. „Der Wachstumsbedarf steigt durch die Globalisierung der Kundschaft. Sie will Papier von einem Großproduzenten, der gleichwohl kundennah operiert. Sie will in Amerika bei einer amerikanischen, in Europa bei einer europäischen und in Asien bei einer asiatischen Fabrik ordern können. Diese Präsenz vor Ort muss noch kräftig ausgebaut werden. Das Wachstum muss sich jedoch immer auch wirtschaftlich rechnen. Die durch Fusionen und Übernahmen erzielten Synergievorteile haben sich als sehr bedeutend erwiesen. Die wirtschaftliche Entwicklung war bei diesen Operationen eine der treibenden Kräfte.”

Da die Märkte in Europa und in Amerika schon fast gesättigt sind, wird der Papierverbrauch am kräftigsten in Asien zunehmen. „Wenn der Wohlstand in China auch nur bei einem Teil der Bevölkerung steigt, bedeutet dies eine Riesenschar von Verbrauchern. Auf einem solchen Markt dürfen wir nicht fehlen. Wir haben schon seit Jahren eine Papierfabrik in China, und die soll ausgebaut werden. Firmenübernahmen kommen nicht in Frage, weil dort keine käuflichen Unternehmen auf dem Markt sind.”

Der Kauf eines großen Holzindustrieunternehmens ist kein Pappenstiel. Stora Enso zahlte für Consolidated Papers stolze 29 Mrd. Finnmark (4,8 Mrd. Euro). Unmittelbar nach der Übernahme hielt Härmälä die so erstandene Eintrittskarte für den amerikanischen Markt preislich für angemessen. Die Märkte reagierten freilich prompt anders. Der Aktienkurs von Stora Enso fiel an einem Tag um 15 Prozent. Härmaläs Rechnung scheint trotzdem aufzugehen. Ausländische Anleger haben allmählich Vertrauen zu dem Papier gefasst. Allein im September 2000 stieg der Anteil ausländischer Besitzer an dem Unternehmen an der Börse Helsinki um 5,8 Prozentpunkte. Außer an den Börsen von Helsinki und Stockholm wird Stora Enso auch an der New Yorker Börse notiert, mit Erfolg.

Groß ist schön

Die finnischen Konzerne Stora Enso und UPM-Kymmene, die drittgrößten der Welt, sind Neulinge in der Schwergewichtsklasse der globalen Holzindustrie. Vor fünfzehn Jahren rangierten die größten finnischen Holzindustriefirmen auf den Plätzen 40-50, heute sind zwei von ihnen in das Spitzentrio aufgerückt.

Produktionsstätten rote Punkte
und Verkaufsgesellschaften gelbe Punkte von Stora Enso

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In der Holzindustrie stimmt die Devise „Groß ist schön” aus vielerlei Gründen. „Mit den Firmenkonzentrationen wird angestrebt, die branchentypischen zyklischen Schwankungen zu vermindern und somit die starken Auf- und Abschwünge der vergangenen Jahre abzuschwächen”, erläutert Härmälä seine Wachstumsstrategie. „Es wird sich herausstellen, ob so auf lange Sicht tatsächliche Stabilität zu erreichen ist. Wir stellen uns in diesem Rahmen zum ersten Mal einem künftigen Konjunkturrückgang. Einen starken Abschwung haben wir noch nicht zu verkraften brauchen.”

Konzentrationen und Wachstum werden laut Härmälä, zumindest in der nahen Zukunft, nicht in den Himmel wachsen. Wenn sie irgendwann einmal zum Stillstand kommen sollten, dann werden sie durch die Wettbewerbsbehörden diktiert. Stora Enso hat Hinweise erhalten, dass man sich in Mitteleuropa bei einigen Papierqualitäten bereits fragt, ob die Branche sich noch mehr Konzentration leisten kann. „Da wird man mit dem Begriff marktbeherrschende Stellung konfrontiert, für den es keine mathematische Definition gibt. Es handelt sich eher um ein Konstrukt der Wettbewerbsbehörden. Ich bin der Meinung, dass ein Papierhersteller überhaupt keine markbeherrschende Stellung erreichen kann. Leider. Der heutige harte Wettbewerb löst nicht in Luft auf.”

„Eine andere Frage ist: In welchem Stadium wird ein Firmenjumbo langsam und schwerfällig? Beginnt er aufgrund seiner Größe zu zerbröseln, verliert er an Dynamik und Schwung? Wir haben nichts dergleichen bemerkt. Für uns gilt: Volle Pulle voraus”, versichert Härmälä.

Trotz kultureller Unterschiede ein gemeinsames Ziel

Stora Enso beschäftigt 45 000 Personen in über 40 Ländern. Der Umsatz beträgt rund 12 Mrd. Euro und die Papier- und Kartonproduktion 15,3 Mio. Tonnen pro Jahr. An Schnittholz werden 5,3 Mio. mü und an weiterverarbeiteten Produkten 1,2 Mio. mü produziert. Der Jumbo Enso Stora wurde aus höchst unterschiedlichen Komponenten zusammengeschweißt. Die unter dem Konzerndach operierenden Firmen haben eine eigene Unternehmenskultur.

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„Meiner Meinung nach ist die Fusion von Stora (Schweden) und Enso (Finnland) geglückt, befindet Jukka Härmälä selbstbewusst. „Typisch für die damalige Aufgabe war, eine Botschaft, Visionen und Werte zu vermitteln. Es ist wichtig, dass alle Beteiligten etwas Gemeinsames haben. Diese Botschaft war in einer Art Blumensprache abgefasst. Im Nachhinein kann ich sagen, dass sie ziemlich egal war. Wichtig war nur, einander völlig fremde Leute an einen Tisch zu bringen und sie zur Zusammenarbeit zu bewegen. Als die Mitarbeiter zur Kooperation motiviert waren, verflüchtigten sich viele Vorurteile. Solche Mittel sind nötig, weil die sich die Dinge nicht von allein einrenken. Wir haben bislang nur wenig praktische Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Consolidated, sie lässt sich aber viel versprechend an.”

Auf seine Führungsprinzipien angesprochen, sucht Härmälä ein einziges Mal während des Interviews nach Worten: „Wie soll ich das sagen... Da alle möglichen Berater mir mit Ismen kommen, bin ich ein bisschen skeptisch geworden und denke mir: Aha, schon wieder ein neuer Dreh, mit dem man mir etwas verkaufen will... Ich habe natürlich Vorbilder. Eine Ausbildung und Weiterbildung. Daraus haben sich die Ingredienzien für meine Führungsqualitäten ergeben, bewusst und durch Zufall.”

Die sichtbarsten Entscheidungen eines Großunternehmens können von Faktoren beeinflusst werden, die letztlich erstaunlich simpel sind. Als in den Nachrichten bekannt gegeben wurde, dass die Hauptverwaltung von Stora Enso nach London übersiedelt, war in Finnland die Aufregung groß. Jukka Härmälä schlägt kräftig auf den Tisch in seinem Büro, das in einem von Alvar Aalto entworfenen Marmorpalast untergebracht ist, unweit des Präsidentenpalais. „Unsere Hauptverwaltung ist und bleibt in Helsinki. In London ist die internationale Zentrale des Konzerns, in dem sich das Topmanagement regelmäßig trifft. London ist eine geografisch vernünftige Entscheidung, aber das war nicht allein ausschlaggebend. Nur ein Drittel der Gesamtbelegschaft sind Finnen. Die Konkurrenz bei der Einstellung junger qualifizierter Leute ist groß. Wir müssen ein attraktiver Arbeitgeber bleiben, damit Nokia und Ericsson nicht den Rahm abschöpfen. Helsinki oder Stockholm, wo eine wunderliche Sprache gesprochen wird, ist z.B. für einen jungen Deutschen nicht attraktiv. Wenn die Zentrale hingegen in London steht, ist die Verlockung größer. London macht ein Unternehmen, wenn man so will, mehr sexy.”

Der finnische Führungsstil strahlt auf das Unternehmen aus

„Man hat mich oft gefragt, ob man ein internationales Unternehmen im finnischen Stil führen kann. Die Antwort ist ja, und der Führungsstil des Mannes an der Spitze färbt auf das Unternehmen ab. Ich habe ein ausgeprägtes finnisches Naturell. Das lässt sich nicht leugnen, auch wenn ich mich noch so bemühe, international zu denken. Meine Grunderfahrungen habe ich hier gemacht.”

Ein Generaldirektor eines internationalen Konzerns muss weltweit ständig auf Achse sein. Den Stress sieht man ihm nicht an, er ist in guter physischer Kondition. Er spielt nach Möglichkeit zweimal pro Woche Tennis, und auf der Elchjagd war er, sofort nach Ende der Schonzeit, auch schon zweimal. „Ich habe offenbar gesunde Gene geerbt. Ein weiteres angeborenes Geschenk ist, dass ich mit wenig Schlaf auskomme und sofort einschlafen kann, wenn immer sich dazu eine Gelegenheit ergibt, auch im Flugzeug. Auch an die ständige Überquerung von Zeitzonen kann man sich gewöhnen, bei zunehmendem Alter macht sich das freilich stärker bemerkbar.” Härmälä lässt trotzdem auf seine Kondition nichts kommen: „Wenn der Atlantikflieger in Helsinki landet, beginnt für die Stewardess ein dreitägiger Erholungsurlaub. Ich stelle mich in der Hauptverwaltung unter die Dusche und setze mich danach an meinen Arbeitstisch.”

Wenn Generaldirektor Jukka Härmälä sagt, dass Stora Enso Ende 2001 sich ganz anders darstellen wird als heute, dann glaubt man ihm das. Aber wird der Konzern dann auch der größte der Branche sein? „Wir halten ständig nach mehr Wachstum und neuen Möglichkeiten Ausschau.”

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